事業戦略についての価値基準（Code of Values for Business Strategy）

事業戦略（競争戦略）とは、事業が競争に勝つための戦略です。戦略が間違っていると、どんだけ増員しても教育しても士気が高くても元気よく頑張れと言っても負けます。

事業戦略の説明

◆ 戦略的ポジショニング（Strategic Positioning）

• 定義:
  巨大企業でもない限りリソースが限られているため、レッドオーシャンでは勝ち目がありません。ニッチ市場や特定の顧客層を選び、その中で競合と差別化を図ります。

• 例:

  • T4OOの「専門分野別の産業翻訳向けAI」
  • 生成AI事業の「Ella」「四季報AI」
  • 織田信長が一点突破を狙った桶狭間の戦い
  • Airbnbは当初、ホテルでは対応できない「個人間の短期貸し」をターゲットに。
  • Salesforceは、安さを重視する層をターゲットにせず、「機能の豊富さ」と「企業規模に合わせたカスタマイズ」を売りにしたプレミアム市場に注力。
• 「何を捨てるか」を決めること
  ポジショニングを言い換えると「何を捨てるか」を決めることです。
  「T4OO」と「TheReading」の対照で説明します。
  T4OOのポジショニングは「専門分野別の産業翻訳向けAI」でした。差別化は、「専門分野別の精度」「産業翻訳向け特化」「企業向け諸機能」。捨てたのは「汎用向けユーザー」「シンプルなUI」」「翻訳速度」でした。「T4OO」の名前は当初「熟考」（翻訳速度が遅いことを意味）でした。もの凄い捨てっぷりです。
  TheReadingは真逆でした。「汎用向け」「シンプルなUI」「翻訳速度」をテーマにしました。Googleを始めとした無料サービスでレッドオーシャンのポジショニングです。結果どうなったかは皆さんご存じの通りです。

スタッフ増員、新人教育、叱咤激励、士気鼓舞は、戦略ではありません。
戦略が不在のところに、これらの手段も用いても、空回りします。

1. 1. 先にポジショニングを決める
   是：差別化できるポジショニングを先に決める
   非：明確な差別化がない状態で挑む
2. 2. 「何を捨てるか」を決める
   是：「何を捨てるか」を決めてポジショニングを明確にする。
   捨てるものが何かを問うて多ければ多いほど明確。
   非：何を捨てるかを決めずに、あれもこれもと総花的にやる
   捨てるものが何かを問うて答えられなければダメ。
3. 3. リソースの集中
   是：選んだポジションに社内リソースを集中させる
   非：ポジションを選択せず、あれやこれやにリソースを分散させる
4. 4. 独自の価値
   是：顧客ニーズや市場の課題を深掘りして独自の価値を提供する
   非：安易に競合の模倣や、一般的なソリューションを取り入れる
5. 5 活動の横への一貫
   是：ポジショニングを一貫させ、全活動をその方向に揃える
   非：一貫性がなく、マーケティングや開発がバラバラに動く
6. 6 活動の縦への一貫
   是：ポジショニングを実現するためのチームやプロセスを整備する
   非：戦略を無視してスタッフをただ増員してただ実行を増やすだけ
7. 7. 増員、新人教育、士気鼓舞は戦略ではない
   是：競争優位を築くための明確な戦略を持つ
   非：増員、新人教育、士気鼓舞といった手段を戦略と混同する
8. 8. 権限移譲
   是：事業トップは戦略を明確にしたうえで業務遂行を下に委譲する
   非：戦略が不明なまま、「信じて任せる。頑張れ」と丸投げする。

◆ ロイヤル顧客起点の経営

事業戦略で定めたポジショニングを具現化したのが商品・サービスの「コア・バリュー」です。
そして「コア・バリュー」に共感してくれた人々が「ロイヤル顧客」となります。私たちは「ロイヤル顧客」を起点にして経営します。

Ｑ：私たちは何のために仕事をしているか？

「ロイヤル顧客」を歓喜させるために仕事をしています。

Ｑ：顧客とは誰か？

「ロイヤル顧客」です。
ここがポイントです。
私たちが経営の起点とすべき顧客の視点とは、一般顧客でもなければ見込顧客でもありません。ロイヤル顧客です。

是： ロイヤル顧客の視点に従った経営をする
非： 一般顧客の視点に従う
非： 見込客の視点に従う
非： 離反客の視点に従う
非： 顧客では一般人の視点に従う
非： 市場調査に従う
非： 顧客分析の統計数字に従う
非： 顧客アンケートの統計に従う
非： 社内で想定したペルソナに従う
非： 顧客調査の合計や平均に従う

Ｑ：なぜ一般顧客や見込客や顧客ではない一般人ではダメなのか？

意思決定を間違うからです。

Ｑ：なぜ間違ってると言えるのですか？

①我々が提供しているのは、事業戦略（競争戦略）で策定したポジショニングを具現化した「コアバリュー」です。
②コアバリューを外した開発やマーケティングは事業戦略を破壊します。
③コアバリューに共感しているのがロイヤル顧客であり、売上と利益のコアでもあります。
④ロイヤル顧客以外の人は、売上利益のコアではない側（つまり戦略に適合してなく、損益でも赤字になってる側）であり、その視点に従うことは戦略的にも損益的にも間違っている。

ここは分かりにくいところなので、わかりやすい例を使って説明します。

例１
味で勝負してる中華料理屋。
離反客の意見。
｢美味しいと聞いたから行ったけど、全然美味しくなかった。後、内装もダサい。もっとお洒落なイタリアンにしたら行くよ｣

例２
高級日本料理。
行かない人の意見。
｢値段高すぎ。半額くらいに落とせば、一回行ってみてもいい｣

例３
コアファンがいる個性派ミュージシャン。
アンチの意見。
｢ああいう音楽は好きじゃない。癖がなくなれば聞きやすい｣

例４
安くて速い散髪屋チェーン
離反客の意見。
｢シャワー無しとか不潔。あり得ない。洗面台は最低限だろ！｣

例５
専門分野対応を売りにする産業翻訳向けAI翻訳会社
他社を選んだ会社の意見。
｢精度が高いと聞いたから試してみたけど、他社とたいして違いはなかった。分野とか細分化されすぎてよくわからん。UIも複雑だからシンプルにしたら｣

こういう人たちを満足させるために意見に従ったら、逆におかしくなる。

Ｑ：ロイヤル顧客は全体の2割しかいない。8割は一般顧客。 多数派ではなく少数派を優先するのは逆ではないか？

数では多くても、売上と利益は2割のロイヤル顧客から生まれています。重要なのは、コアバリューに共感してくれ、売上と利益を支えてくれているロイヤル顧客です。人数の多さで判断する方が間違ってます。

Ｑ：コアバリューが分かってるならば、なぜ改めてロイヤル顧客にヒアリングするのですか？

①組織が見失いつつある自分たちの存在意義＝商品のコアバリューを再確認するため
②自分たちが気づかないコアバリューをロイヤル顧客側が知っていることが往々にしてある
③時代の変化に応じて戦略やコアバリューも変化するものであり、状況の変化を察知するため。

Ｑ：ロイヤル顧客の視点はどうやって調べますか？

一人一人ヒアリングします。

是：ロイヤル顧客一人一人の視点をしっかり把握する
非： アンケートや統計で合計や平均をみて決める

Ｑ：ロイヤル顧客視点をどうやってマーケティングに活かしますか？

一人一人が当社商品サービスに対してもつ「便益と独自性」を言葉にして訴求ポイントとする。

Ｑ：ロイヤル顧客によって訴求ポイントがバラバラだったらどうしますか？

一つづつ試します。テストの結果、最も訴求力があるものを選びます。

Ｑ：ロイヤル顧客がまだいない段階ではどうしますか？

その商品サービスを事業化したいと熱狂している人が「最初のロイヤル顧客」です。多くの会社の始まりは創業者が最初のロイヤル顧客です。

Ｑ：ロイヤル顧客が求める追加機能や改善点がバラバラの場合はどうやって開発優先をつけますか？

事業を始める際の最初の熱狂者（＝社内ロイヤル顧客）、またはその人が託す後継者です。

Ｑ：「構造的無能化」でいう「部分最適」とはなんですか？

アクションが部分（部署）の目的に沿っているが、「ロイヤル顧客を歓喜させる」目的に反している場合です。

Ｑ：といっても、部署の目的は上から与えられているので、間違っているのは部署ではなく、 上じゃないでしょうか。

その通りです。
第1義には、全体目的に沿わない部署目標を与えている指示者の問題です。
しかし、その指示者一人の意識や能力に依存するのではなく、会社の全員が全体の仕事の目的をしっかり認識し、それに反する部分最適に気づいたら、全員が問題提起する会社の方が強いので、全員が全体目的を共有して欲しいです。

行動についての価値基準（Code of Values for Actions）

事業戦略は「方向性を決める」ものですが、競争に勝つには方向性だけでなく、実行力として内部リソースの差別化が必要です。他社では真似できないリソースの差別化が必要ですが、資金力、ブランド力、宣伝力、人材力、設備力、コネクション等では巨大企業に勝てるわけがありません。しかし小さいが故に勝てる差別化ポイントは確かにあります。それがスピード、情熱、方向です。今も昔もスタートアップが巨大企業を倒し栄枯盛衰が繰り返された理由であり、企業の盛者必衰の理です。
逆にいうと、スピードも情熱も方向もない弱小企業に勝機はありません。

1. 1. スピード（最速）
   是：俊敏で柔軟なプロセスで意思決定を迅速化する
   非：複雑な承認フローや硬直的な組織構造でスピードが遅れる
   是：新商品事業は素早く仮説検証し、素早く市場に投入し、素早くユーザーの意見を集め、素早く完成度を高める
   非：完璧を目指しすぎてスピードを犠牲にし、時代に取り残され、始める前に終わる。
2. 2 情熱（最熱）
   是：情熱にあふれ、愉快に、楽しく仕事する
   非：情熱がなく、義務的に、淡々と仕事する
3. 3. 方向（最短）
   是：最も最短で楽に目的に達する方向・方法について考えまくる（ハードシンキング）
   非：どの方向・方向が最短かを考えるのを怠けて、無駄にハードワークする
4. 4. 仮説検証
   是：仮説と検証を高速に繰り返す
   非：固定した前提で長期間の計画と壮大な準備に時間を費やす
5. 5. チャレンジ主義 or 前例・形式・減点主義
   是：前例がなくても形式からはずれてもチャレンジすることを善とする
   非：前例がないこと、形式から外れることを理由に、チャレンジを否定することを悪とする。
   非：対案を示さずチャレンジのリスクのみを挙げる。何もしないことが良いように誘導する減点主義を悪とする。
6. 6. 失敗は学び or 失敗は許さない
   是：失敗は「成功へのステップ」であり、「目標到達に向けての学習」であり「目的への階段」であり、それなくしてはあらゆる進歩は見込めない必須のプロセスであるとする態度を善とする。
   非：失敗を責める、許さないという態度を悪とする。
7. 7. 外部活用 or 自前主義
   是：内部リソースの不足を外部パートナーやネットワークで補完する。
   非：すべてを自前主義で解決しようとする。
8. 8. 組織文化
   是：組織文化を戦略実行力における差別化の源泉とする
   非：他社の文化やプロセスをそのまま模倣する

コミュニケーションについての価値基準（Code of Values for Communication）

会社の文化風土を醸成するために、コミュニケーションのあり方の是非について価値基準（是非）を明確にする。

1. 1.

   仕事目的 or 人間関係

   • 是：仕事目的を第1に置きます。目的を達成するための手段として心理的安全性を重視します。
   • 是：人間関係やコミュニケーションは、目標達成を円滑に進めるための重要な手段であり、目的は、会社のビジョン、成長、仕事の成果です。
   • 非：人間関係を会社の目的よりも優先させる忖度、機嫌取り、社内政治、派閥、仲良しクラブを徹底的に排除します。
2. 2.

   行動の否定 or 人格の否定

   • 是：行動の否定 問題解決や改善のために行動や施策の問題を指摘することは歓迎されます。建設的で具体的な改善案が伴えばさらに歓迎されます。 例: 「このアプローチでは目標達成が難しい。こう改善すると良くなる」
   • 非：人格の否定は厳禁 個人の人格を否定することは、いかなる場合でも容認されません。あらゆる問題提起、原因分析、議論討論は、会社の成長と目的達成のみを目的に行われるものであり、個人の人格を責める、貶めるものであってはなりません。
   • 非：言葉狩りは禁止 特定の言葉の使用を問題視することで、発言者を委縮させてしまい、自由闊達な議論風土を阻害するからです。言葉そのものではなく、その背後にある意図や目的を理解し、建設的なコミュニケーションを推奨します。
3. 3.

   意見の対立のある職場 or 意見の対立の無い職場

   • 是：異論が出ることは有難いことです。自分だけでは気づかなかった観点を補って、より完成に近づきます。異論がどんどんでて、自由闊達な議論が起こる職場を多様性のある良い職場とします。会社の成長のために果敢に問題提議することを善とします。
   • 非：日本では、「異論を出す＝喧嘩を売る」、「意見の対立＝仲が悪い」として避ける傾向があります。私たちは、このような考え方を否定します。意見の対立のない職場は問題のある職場とします。問題があることを知りながら、忖度や機嫌取りで黙っていることを悪とします。
4. 4.

   ストレートな表現 or ソフトな表現

   • 是：社内では原則としてストレートな表現を是とします。 明確で効率的な意思疎通を重視し、課題解決や成果向上を目的とした率直なコミュニケーションを奨励します。ストレートな表現は、チーム内での誤解を減らし、迅速な意思決定を可能にします。
   • 是：ソフトな表現の適用範囲 ソフトな表現は、以下の状況でのみ推奨します：
     対外部とのコミュニケーション（顧客、パートナー、外部利害関係者など）。
     特別な感情的配慮が必要な業務（デリケートな内容を含む交渉や特定のメンバーの心理的フォローが求められる場面）。

人事評価についての価値基準（Code of Values for Performance Evaluation）

公正で透明性のある人事評価制度にするために、目標設定から評価プロセスまで一貫して「客観性」と「公平性」を徹底します。信賞必罰を旨とし、不公平要素を排除し公平な評価体制にすることで、強い情熱・優秀な能力・高い貢献度の人材にとっての理想的な環境にすることを目指します。

1. 1.

   目標設定の方法

   • 是：目標設定は客観的な基準で設定、または経営陣・人事部門が公平に決定することで不公平を防ぐ。
   • 非：各個人に任せた目標設定では、自分に有利な低い目標を設定する人が得をして、会社業績を重視する志を持つ人ほど損する。
2. 2.

   目標と実績達成率の公開

   • 是：目標設定と実績達成率をオープンにすることで透明性を高め、不正や不公平を抑制する。
   • 非：情報を一部だけで公開すると、評価プロセスが不明瞭となり、不正や不公平がまかり通る。
3. 3.

   目標の難易度チェック

   • 是：経営陣や人事部門が目標の難易度をチェックし、不公平な目標設定を是正する仕組みを導入する。
   • 非：チェック機能がないと、簡単な目標を設定して成果を偽装する行為が放置される。
4. 4.

   客観 or 主観

   • 是：数値や具体的な指標に基づいた客観的な評価基準を設定し、評価の公平性と納得感を確保する。
   • 非：主観的な基準で評価を行うと、評価者の気分や好みに左右され、忖度や機嫌取りが横行する。
5. 5.

   個人差 or 一律

   • 是：能力や貢献度に応じた評価を行い、実力主義を徹底することで、優秀な人材が正当に評価される環境を作る。
   • 非：全員を一律に評価すると、有能で高貢献な人材が不当に軽視され、貢献度の低い人が得をする。
6. 6.

   適材適所

   • 是：各社員のスキルや経験、個性に基づいて、最も能力を発揮できるポジションに配置する。
   • 非：社員の適性を無視し、一律的または慣例的な配置を行うと、能力が発揮されない。
   • 非：特定の評価者による評価のみを鵜呑みにして、人の優劣を決めること。営業系の評価者は企画・管理能力に盲目、企画系の評価者は営業・管理能力に盲目、管理系の評価者は企画・営業能力に盲目となる。
   • 是：大谷翔平は野球で、ベートーヴェンは音楽で、アインシュタインは物理学で評価する。
   • 非：大谷翔平は物理学で、ベートーヴェンは野球で、アインシュタインは音楽で評価する。
7. 7.

   管理が必要な人材 or 不要な人材（Aクラス人材）

   • 是：自己管理が可能で成果志向の高いAクラス人材を重視し、歓迎します。
   • 是：管理や過度な配慮が必要な人材よりも、自立して高い成果を追求できる人材を求めます。
   • 非：成果志向のない事なかれ主義の「ぬるま湯」職場は完全否定します。
   • 非：Bozo Explosionを最も防止すべきリスクとして警戒します。
   • 是：互いに互いを尊敬し、信頼し、愉快に楽しく協働できる人材が集う会社を目指します。

計画が先か行動が先かについての価値基準（Code of Values for Which Comes First: Planning or Action?）

【昔の一般論】
昭和の経営スタイルでは、計画が成功の基盤と考えられていました。予測可能性や安定性、長期的な戦略に重点を置き、綿密な計画を立てた後に行動に移すことが常識とされていました。このアプローチは、効率性と管理を重視した産業時代の特徴を反映しています。
プロセスの最適化と効率の最大化が最重要視されており、いったん計画が決まると、そこから逸脱する余地はほとんどありませんでした。

【今の一般論】
しかし、グローバル化や技術革新、そして市場の変動が進むにつれて、このような硬直的な計画重視のアプローチには限界が見え始めました。環境の変化に迅速に対応するための機動力や柔軟性の重要性が大きくなりました。
その結果、アジャイル、リーンスタートアップ、デザイン思考など、行動重視の方法論が台頭しました。これらは、反復的な進行や継続的なフィードバック、そして柔軟な対応を重視し、厳密な計画に固執しないことを特徴としています。

【どちらでも目的到達までに最速最短を目指す】
当社では、計画が先であろうと行動が先であろうと、目的に到達するのが、最速（最も速い）、最短（最も短い）になる方法をとります。
計画が先の方が最速最短である場合は、リアルで目的地に行こうとする時のたとえがわかりやすいです。
どの地下鉄に乗るかを調べてから動く方が最速最短で着くことができます。やみくもに歩き始めると時間や労力の無駄になります。
行動が先の方が最速最短である場合は、答がわからない場合です。たとえば物理や化学の実験では、完全な理論計算よりもまず簡単な実験をして現象を観察する方が理解が早いことがあります。その場合うまくいかなくてもよいのです。それは無駄ではなく目標到達のために必要なプロセスだからです。エジソンの「私は一度も失敗したことはない。電球が光らない方法を1万回発見しただけだ」という言葉が象徴的です。

計画を先につくろうとして無駄に時間だけが過ぎて遅く長くなる場合も往々にしてあります。計画をつくるということで延々と実行を先延ばしにして気づけば何も進んでなく、その間に競合に先を越されて手遅れになるパターンです。先日亡くなった「失敗の本質」で有名な野中郁次郎氏も日本企業が凋落した原因を『オーバープランニング（過剰計画）』『オーバーアナリシス（過剰分析』）『オーバーコンプライアンス（過剰法令順守）』としています。
計画をつくることで行動を止める問題です。
スピーディに仮説と検証を繰り替えす方が最速最短である場合が多いです。
仮説も検証もなくただただやみくもに、行き当たりばったりをやり続けると、延々と空回りと横滑りに終わり、これまた無駄に時間だけが過ぎていつまでも成果が出ないこともあります。
行動することで検証を止める問題です。

【どちらも止めない。相反ではなく相乗効果に】
当社では、目的への到達手段が明確な場合は計画が先（ただし最速最短で作成する）、不明確な場合は実行が先（ただし仮説と検証は必須）とルールを決めます。
計画が先か行動が先かで意見が分かれる時は、計画と行動のどちらも進めることでどちらも止めないこととします。
計画を先にすることで行動が止まることを避けます。
逆に行動を先にすることで分析検証が消えることを避けます。
同時並行します。
どちらであろうが、判断基準は目的到達までに「最速」「最短」であることなのです。

計画が先だと主張する人は、行動が先だと主張する人を止めないで、自らで計画をつくってください。行動が始まっているからといって思考停止せずに、常に最速最短にするための方法を提議し続けてください。
行動が先だと主張する人は、計画が先だと主張する人を止めないで、自らで行動を始めてください。計画が作成されているからといって行動停止せずに、常に最速最短にするための行動をやり続けてください。
計画か行動かどちらかを停止する相反関係ではなく、計画が行動を補い、行動が計画を補い、双方が双方を補完し相乗効果を生むべきものと定義するのです。

是：目的に到達する手段がはっきりわかってる場合は、計画的に進めることで無駄と非効率を避ける
非：目的に到達する手段がはっきりわかってる場合にも、無計画に進めて無駄と非効率を生む

是：計画と分析は最速最短で行う
非：計画と分析を言い訳に行動を先延ばしにする

是：計画と分析も期日とマイルストーンを決めて進捗を確かめる
非：期日もマイルストーンもない状態がある

是：目的に到達する手段がわからない場合は、仮説で行動しまくり、検証を行う。
非：目的に到達する手段がわからない場合にも、計画をつくることで行動を先延ばしにして無駄と非効率を生む

是：仮説を立てて行動する
非：仮説なしに行動する

是：行動の後は仮説検証する
非：仮説の検証もなくやみむもにやり続ける

是：仮説立てには常に期日とマイルストーンを決めて進捗を確かめる
非：期日もマイルストーンもない状態がある

是：仮説検証には常に期日とマイルストーンを決めて進捗を確かめる
非：期日もマイルストーンもない状態がある

是：行動には常に期日とマイルストーンを決めて進捗を確かめる
非：期日もマイルストーンもない状態がある